Es ist schon ein paar Wochen her, dass das erste CeBIT Webciety Meetup am 26.11. im Coworking-Space Modul57 in Hannover stattgefunden hat. Im Mittelpunkt dieses ersten Networking-Event stand dabei das Thema “Shareconomy” und seine Übertragung auf die Arbeitsorganisation in Unternehmen. Denn das Paradigma des Teilens findet zunehmend auch in den Unternehmen durch den Einsatz von sozialen Technologien seinen Einsatz. Was die Herausforderungen hierbei sind und welche Erfahrungen in der Umsetzung von solchen Ansätzen bereits gesammelt werden konnten, war Gegenstand der Diskussionen dieses Abends.

Soziale Technologien wie Wiki-Lösungen, Social Messagigng-Systeme à la Twitter oder Social Networks sind keine “Selbstläufer” - insbesondere dann nicht wenn sie unternehmensweit ihre Anwendung finden sollen. “Man kann es nicht einfach hinstellen und dann läuft das” – so Frank Wolf von T-Systems MMS in seinem Vortrag beim Webciety Meetup. Es braucht ein aktives Community- und Projekt-Management, damit das Projekt zum Erfolg geführt wird. Den Mitarbeitern muss die soziale Technologie als Problemlösungsansatz nahe gebracht werden und sie müssen befähigt werden, dass sie diese Technologien für die Problemlösung ihre Prozessaufgaben auch nutzen können.

Auf der anderen Seite der Gleichung stehen für Frank Wolf aber auch Herausforderungen, die nur über eine Veränderung der Unternehmenskultur behoben werden können. So stellte er provokant heraus, dass das über die Technologien ermöglichte persönliche Netzwerk von den Mitarbeitern auch gemanagt werden muss, was sowohl Aufmerksamkeit als auch Zeit in Anspruch nimmt und am Ende des Tages den persönlich wahrgenommenen Stress (aufgrund der Informationsflut, der für die Prozessaufgaben “verloren” gegangenen Zeit und der Komplexität der Netzwerklogik) auch erhöhen kann. Insbesondere im mittleren Management schlagen diese Faktoren oftmals in “Reaktanz” bzw. Ablehnung gegenüber den Technologien und ihren Möglichkeiten um. Hier braucht es eine “Intervention” und ein Überdenken der Koordinationsroutinen. Es bedarf einer Einräumung von “Freiräumen” für das arbeitsbezogene Netzwerken – sowohl auf operativer als auch auf Führungs-Ebene. Denn mehr “Status”-Updates und Dokumentationen zu Prozessabläufen und -ergebnissen bietet mehr Transparenz für die Entscheidungssituation sowie Potentiale für Prozess- und Produktinnovationen. Dies hilft sowohl den auf Problemlösungswissen angewiesenen operativen Mitarbeitern als auch den Koordinationsinstanzen im mittleren und Top-Management.

Frank Wolf unterstrich aber auch, dass ohne ein Überdenken gewisser kultureller Rahmenbedingungen, die Technologien aber nicht ihre Potentiale entfalten können und oftmals zum Scheitern verurteilt sind.

Der zweite Vortrag von Harald Schirmer (Continental AG) gab zudem noch einen Überblick, wohin die Idee zum kulturellen Wandel mit Hilfe von sozialen Technologien führen kann bzw. sollte – das Endziel sollte dabei in der Neuausrichtung der Organisation legen, die sich den Anforderungen der komplexen Unternehmensumwelt schneller und flexibler stellen kann – um damit wettbewerbsfähig zu bleiben. Er berichtet vom “Connext”-Programm der Continental AG, die ein solches Projekt verfolgt. Im Mittelpunkt steht der Anspruch durch schneller Innovationen und Produktverbesserungen wettbewerbsfähiger zu bleiben. Um dies zu ermöglich, bedarf es den Einbezug des ganzen Unternehmens und nicht nur einer spezialisierten Innovationsabteilung oder Produktqualitätsprüfung. Die sozialen Technologien sind hierbei Mittel zum Zweck und dienen dazu die “Entfernung” zwischen der operativen Ebene, die für die Qualität des Produktes oder des Prozesses eventuell substantielle Verbesserungsideen hat, zur Koordinations- und Entscheidungsebene zu verkürzen. Dabei soll auch ein neues “Engagement” und eine neue Aufbruchstimmung bei der Belegschaft erzielt werden.

Die Ziele des Projektes liegen also nicht auf operativer sondern strategischer Ebene. Die sozialen Technologien sind ein Hebel um diese Ziele zu verwirklichen – neben weiteren Hebeln wie konkreten Team-Building und Veränderungsmaßnahmen. Denn wie schon von Frank Wolf angemerkt, braucht es eine systematische Befähigung der Organisation zur “Nutzung” der Infrastruktur sowie ein Veränderungsmanagement der Kultur. Hierfür gibt es bei der Continental ein mehrstufiges Veränderungsprogramm, in dessen Zentrum ein Ambassadoren/Change-Agent-Konzept steht, bei dem freiwillige und gezielt ausgewählte Personen aus unterschiedlichen Abteilungen, Hierarchieebenen und Regionen involviert sind. Vorne dran steht bei dieser Bewegung der Vorstand, der selbst das Rollenbild für die neue Kultur mitträgt und vorleben will.

Als Fazit des ersten CeBIT Webciety Meetups ist festzuhalten, dass die “Shareconomy” insbesondere für große, komplexe Unternehmensstrukturen ein unablässiges “Zukunftssicherungskonzept” darstellt. Der Mehrwert des Teilens von Information und Wissen hilft dem Unternehmen neue Potentiale zu erschließen und wettbewerbsfähiger zu sein. Da es hierfür eines substanziellen Aufwandes bei die systematische Realisierung dieses Mehrwertes bedarf, der letztendlich eine strategische Investition ist, braucht es eine Legitimation “von oben”. Gleichsam muss aber das Projektmanagement die Akzeptanz und Nutzung der sozialen Infrastruktur “von unten” befähigen und fördern. In der Mitte bei den zentralen Steuerungs- (aka mittleres Management) und Regulierungs-Ebenen (aka Betriebsrat) braucht es ein kulturelles Veränderungsmanagement zum Verständnis des positiven Wirkungsgrades der Technologien und zur Verminderung der “Reaktanz” und des “Blockierens”.

Im Rahmen der CeBIT Webciety Conference wollen wir das Thema noch weiter diskutieren.